La construcción lleva años hablando de digitalización, de industrialización, de sostenibilidad. Menos de esto: quién se queda con lo que saben hacer los que se jubilan.
Hay cosas que no aparecen en ningún procedimiento. No están documentadas, no tienen protocolo y no se aprenden en un curso de onboarding. Se aprenden con los años, en obra, resolviendo lo que no estaba previsto. Y hay personas en la construcción que llevan décadas haciéndolo.
Esas personas, en muchos casos, se están acercando a la jubilación.
No es un problema de sucesión empresarial al uso, de hijos que heredan la empresa o de juntas directivas que se renuevan. Es algo más silencioso y más difícil de gestionar: la pérdida progresiva de conocimiento técnico y operativo que vive en personas concretas y que, cuando esas personas se van, no queda en ningún sitio.
Ese es el punto de partida de Relevo LAN, el proyecto que hemos desarrollado en el marco de las ayudas de la Diputación Foral de Gipuzkoa orientadas al fortalecimiento del tejido empresarial. Un proyecto que no nació para señalar el problema, sino para entenderlo desde dentro.
Para ello, hemos mapeado cerca de cien empresas vinculadas a la cadena de valor de la construcción en Gipuzkoa —constructoras, ingenierías, industria auxiliar, centros tecnológicos, estudios técnicos— y diseñó una metodología específica de diagnóstico, en castellano y en euskera, que combinó entrevistas en profundidad, cuestionarios y análisis organizativo. El objetivo no era hacer una encuesta sobre demografía laboral. Era entender cómo se organiza el conocimiento dentro de las empresas, dónde se concentran las responsabilidades críticas y qué capacidad real tienen las organizaciones para garantizar la continuidad cuando determinados perfiles desaparecen.
| ~100 empresas mapeadas en la cadena de valor de la construcción en Gipuzkoa | 20 organizaciones participaron en el diagnóstico | 58% ya están en proceso de relevo o lo prevén en los próximos años |
Finalmente participaron diecinueve organizaciones de perfiles muy distintos: grandes constructoras, cooperativas, ingenierías, empresas industriales, centros tecnológicos. Esa diversidad no fue casual: permite que los resultados no reflejen la realidad de un solo tipo de empresa, sino la del sector en su conjunto.
Datos que nos hacen pensar
Los datos que surgieron del análisis tienen peso. El 58% de las organizaciones participantes reconoce que se encuentra en un proceso de relevo generacional o prevé tenerlo que afrontar en los próximos años. En algunas de ellas, más del 30% —e incluso más del 50%— de determinados perfiles estratégicos se aproxima a edades de jubilación.
Más de la mitad de las empresas reconoce que el conocimiento crítico de sus perfiles clave no está documentado ni sistematizado. Cuando esas personas se van, se va también.
Pero el hallazgo más relevante del proyecto no es ese. Es otro: más de la mitad de las empresas participantes reconoce que el conocimiento crítico que concentran esos perfiles no está documentado ni sistematizado. La experiencia operativa, la resolución de incidencias, las relaciones con los clientes, el funcionamiento real de determinadas áreas: todo eso vive en personas específicas. Y cuando esas personas se van, se va también.
74% de las empresas participantes en RelevoLAN reconoce tener dificultades para incorporar nuevos perfiles al sector. La escasez de técnicos, la dificultad para encontrar mandos intermedios preparados y la pérdida de atractivo de la construcción entre las nuevas generaciones aparecen de forma transversal, en constructoras, ingenierías y empresas industriales por igual.
El relevo generacional no es un problema nuevo
No es un problema nuevo. Las empresas llevan años notándolo. Lo que aporta Relevo LAN es una lectura más precisa de dónde está el riesgo real: no tanto en la dirección o en la propiedad, sino en los perfiles intermedios. Arquitectos técnicos, jefaturas de obra, encargados, responsables de producción, especialistas de ejecución: personas que no aparecen en los organigramas de portada pero que sostienen el funcionamiento diario de las organizaciones.
El análisis detectó también diferencias importantes entre empresas. Algunas ya tienen protocolos de sucesión, mecanismos internos de acompañamiento y procesos estructurados de transferencia de conocimiento. Otras afrontan el relevo de manera reactiva: cuando la jubilación ya está encima o cuando la dificultad de sustitución se vuelve concreta. Y hay un tercer grupo que trabaja desde la lógica preventiva: anticipándose antes de que el problema se convierta en estructural.
Las conclusiones del estudio son claras al respecto. Las organizaciones que parecen gestionar mejor estos procesos son las que empezaron a trabajarlos antes de que resultaran urgentes. Empresas que han comenzado a documentar conocimiento, a desarrollar liderazgo interno, a planificar la transferencia progresiva de responsabilidades. No como respuesta a una jubilación inminente, sino como parte de cómo entienden la gestión de sus organizaciones.
RelevoLAN no propone soluciones universales. El sector es demasiado diverso para eso. Lo que propone es algo más útil: un diagnóstico honesto de dónde está cada empresa y qué nivel de urgencia tiene su situación. Porque en la construcción, como en tantos otros oficios, hay cosas que no se improvisan. Y el relevo generacional es una de ellas.